Количество принятых управленческих решений — не лучшая оценка профессионализма руководителя. Ориентируйтесь на качество выполненных работ, чтобы обеспечить бизнесу рост и масштабирование. Рассказываем, как анализировать управленческие решения.
Как принимать управленческие решения?
До начала анализа нужно понимать, как формируются управленческие решения. Обычно это результат последовательной работы, в ходе которой определяются проблемы (цели) и возможные способы решения (достижения желаемого).
Подробнее о принятии решений и методиках рассказали здесь. Основные этапы:
- Постановка цели или задачи. Руководитель определяет, какую проблему решать или чего достичь, чтобы выполнить ключевые метрики. Например, может быть потребность в повышении конверсии из заявки в договор или в оптимизации производственного процесса для сокращения себестоимости и повышения рентабельности.
- Диагностика. Проводится анализ ситуации. Если у компании проблема, выявляются причины. Когда речь идёт о достижении цели, определяются основные факторы, которые способствуют достижению.
- Разработка вариантов решения. Основываясь на причинах или факторах, руководитель планирует устранение проблем или достижение цели. Обычно на этом этапе составляют 3-5 вариантов. Лучше привлекать ответственных специалистов или искать экспертов за пределами организации, чтобы рассмотреть все возможные альтернативы.
- Выбор решения. Из вариантов выбирается единственный. В каждой компании определяют свои критерии выбора. Например, останавливаются на решении или способе с оптимальным соотношением затрат и эффективности. Также учитывают, что у предприятия не на всё хватит ресурсов.
После утверждения внедряется решение проблемы или способ достижения цели. Команда выполняет необходимые действия, чтобы получить запланированный итог.
Когда появляется результат, переходят к анализу управленческого решения. Это позволяет оценить правильность выбора и качество реализации. Если эффект отрицательный, после анализа возможен дополнительный этап — работа над ошибками и корректировка процессов, чтобы избежать подобного в будущем.
Как анализировать управленческие решения?
В анализе управленческих решений часто ограничиваются оценкой результата. Например, была цель увеличить прибыль на 10%. Компании удалось заработать на 11% больше — решение признают эффективным.
В зависимости от решения можно менять критерии оценки. Для внедрения новой системы эффективность управленческого решения оценивают по длительности работ и качеству функционирования внедрённой системы.
Единственно верного перечня критериев не существует, каждая ситуация рассматривается индивидуально.
Поверхностная оценка результата ограничивает возможности предприятия и «крадёт» потенциал для роста. Некоторые организации смотрят на качество выполнения этапов плана и промежуточные результаты.
Почему это важно? Потому что находятся источники роста или своевременно выявляются зарождающиеся проблемы.
Вернёмся к организации, которая увеличила прибыль на 11% при плановых 10%. Результат достигнут за счёт доработки скриптов отдела продаж. В процессе промежуточного анализа выяснилось: конверсия из заявки в сделку изменилась незначительно, потому что менеджеры не успевали отвечать на все звонки. Им не хватало времени из-за длительных разговоров с клиентами, которые задавали базовые вопросы и в итоге не оформляли покупку.
Промежуточный анализ дал понять, что необходимо внедрение голосового помощника, который ответит на базовые вопросы потребителей. Тогда у менеджеров останется больше времени на обработку заявок и организация увеличит прибыль не на 11%, а на 15%.
Иными словами, детальный анализ управленческих решений позволяет в процессе выполнения плана найти решения по улучшению поставленной цели. Или позволит быстрее решить возникшую проблему.
Методы анализа управленческих решений
Так как нет единственно верного пути анализа управленческих решений, существуют универсальные методики. Они упрощают оценку, но выступают как основа — организации адаптируют подходы под свои особенности и потребности.
Какие методики существуют:
Индексная. Подходит для оценки сложных решений или решений, в которых невозможна точная оценка. Представляет собой определение индексов, выступающих в роли относительных показателей. По ним оценивают выполнение планов, результативность и качество проведённых этапов. На выходе организация получает сводку относительных и абсолютных отклонений основных компонентов.
Балансовая. Методика сводится к сравнению взаимосвязанных показателей, чтобы определить влияние тех или иных факторов на эффективность компании.
Метод элиминирования. Представляет собой компиляцию индексной и балансовой методики. Для оценки управленческого решения выявляется влияние ключевого фактора на результат. Но при условии, что остальные компоненты не меняются в процессе решения проблемы или достижения цели.
Графический метод. Эффективность управленческого решения отражается на графиках. Редко используется в чистом виде, обычно ― в комплексе с другими методиками, чтобы более наглядно представлять результаты анализа.
Метод сравнения. Стандартный подход, которым пользуется большинство организаций. Сводится к сравнению фактических и плановых (базовых) показателей. Если фактические равны или лучше плановых, принятое решение оценивают как положительное. В противном случае деятельность руководителя признают плохой и начинают искать причины.
Функционально-стоимостной анализ (инженерный метод). Представляет собой системное исследование бизнес-процесса (принятого решения), которое направлено на оптимизацию затрат производства или сбыта. Редко используется в малом бизнесе, больше характерен для крупных компаний, у которых достаточно ресурсов для комплексных исследований.
Экономико-математические методы. Это группа методов, которая включает в себя разные экономические и математические подходы для оценки управленческих решений. Выбор конкретного инструмента зависит от задачи и экономических условий, в которых существует компания.
Объективная оценка управленческих решений — важная задача для организации, которая хочет развиваться, масштабироваться и наращивать прибыль. Но готовой системы не существует, поэтому методом проб и ошибок разрабатывается собственная с учётом особенностей организации и отрасли.
Важно понимать, что неудовлетворительный результат или решение не всегда свидетельствует о некомпетентности или ошибках руководителя. На невыполнение плана могут влиять внешние факторы, которые сложно спрогнозировать на стадии планирования.
В подобных ситуациях анализ помогает накапливать опыт, использование которого в будущем улучшает планирование и минимизирует негативные последствия для бизнеса.
Как оценивать эффективность числами?
По возможности старайтесь ставить количественные цели и проводить аналогичную оценку. Часто организации ориентируются на рост прибыли и выручки. Но когда изменение этих показателей связано с ростом товарооборота, такая оценка может исказить реальное положение вещей.
Пользуйтесь комплексным показателем эффективности, который учитывает изменение прибыли и прирост товарооборота. Формула:
ЭФ = П х ПТ, где:
- ЭФ — эффективность, показатель экономической рентабельности.
- П — прибыль в расчёте на один миллион рублей товарооборота.
- ПТ — прирост товарооборота, который рассчитывается как разница между фактическим и плановым объёмом продаж.
Не всегда цель на первый взгляд кажется измеримой. Но даже в таких ситуациях возможно найти подходящие метрики. Например, компания поставила цель повысить качество планирования личных задач персоналом. Кажется, что невозможно дать количественную оценку достижения цели.
Фактически можно рассмотреть косвенные показатели. Смотреть на то, как меняется количество выполняемых задач сотрудниками в течение дня. При этом важно учитывать второстепенные факторы, ведь во время внедрения решения персонал мог получать более глобальные задачи, на выполнение которых требовалось больше времени.
Таким образом, анализ управленческих решений — важная задача, выполнение которой способствует повышению эффективности руководителя и стабильному росту предприятия. Нет единственно верного подхода и критерия оценки. Каждая организация составляет индивидуальную систему с учётом структурных особенностей и нюансов отрасли.
