Как в любой другой организации, процессы в строительстве протекают так, как продиктовано структурой предприятия. Поговорим о том, какие структуры подходят строительным организациям и зачем они нужны.
Зачем предприятию структура
Организационная структура — это система, по которой работает бизнес. Схема, по которой на предприятии распределяются центры ответственности, связи между начальниками и подчинёнными, права и обязанности каждой структурной единицы.
Состав такой модели всегда зависит от особенностей организации. Среди строительных компаний таких систем может быть много, но каждая из них должна соответствовать трём базовым целям:
- Определение ключевых центров ответственности. Необходимо понимать, кто и за что внутри строительной организации будет отвечать, определить ответственных за конкретные решения, «прорисовать» взаимосвязи между разными отделами / сотрудниками / управляющими и подчинёнными.
- Организация внутреннего порядка. Результаты компании во многом зависят от эффективной работы сотрудников. Чтобы создать благоприятную рабочую среду и определить оптимальную систему мотивации, стоит продумать внутреннюю концепцию. Некоторые пункты — методы разрешения конфликтных ситуаций, дресс-код, принципы делового общения и прочие — можно прописать в локальных актах. Остальные могут быть негласными. Главное, чтобы было ясно, кто какими полномочиями обладает и в каких рамках может действовать.
- Чёткое распределение обязанностей. Услуги строительной организации предполагают сложные работы, графики, согласования, работу со множеством документов, строгое следование стандартам и прочие нюансы. В такой компании важно, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал свои задачи и степень ответственности.
Ни строительные, ни любые другие предприятия не могут работать без модели. Если не определить порядок с самого начала, он сформируется сам собой, но в такой структуре вряд ли будут учитываться все тонкости работы и особенности организации.
Структурные элементы в строительной фирме
Современные строительные организации обладают всеми чертами производственных предприятий, но их деятельность имеет свою специфику. Например, все строительные процессы ведутся в одном месте, объект производства остаётся неподвижным, но орудия, технику и материалы регулярно перемещают. Строительные работы ведут на открытом воздухе — важно учитывать климатические условия и погодные изменения. Цикл работ может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, с учётом согласований и проверок перед сдачей объекта в эксплуатацию.
Специфика деятельности строительных организаций может быть разной — существуют основные, вспомогательные, обслуживающие компании. В структуру организации могут входить цехи, участки, хозяйства, бригады, отделы. Организационную модель определяют содержание и мощность структурных подразделений, их взаимосвязь и взаимозависимость на каждом уровне.
Как мы уже заметили, единственно правильной схемы, по которой должна формироваться структура строительной компании, не существует. Всё будет зависеть от направлений деятельности и масштабов компании. Но общепринятые структурные элементы, входящие в состав строительных организаций, всё же есть.
Для наглядности, представим их в таблице:
| Структурная единица | Обязанности и ответственность |
|---|---|
| Главный инженер | Координирует производственную и техническую деятельность предприятия. Несёт ответственность за организацию и безопасность труда. Как правило, в его подчинении находятся:
|
| Производственно-технический отдел | Контролирует соблюдение графиков и планов по сдаче строительных объектов. Разрабатывает мероприятия по вводу зданий в действие и их заселение. Занимается распределением трудовых ресурсов при выполнении строительных работ, внедрением передовых технологий и новых методов производства. |
| Главный механик | Участвует в разработке планов механизации процессов. Определяет, какие машины и механизмы необходимы для тех или иных строительных мероприятий. Отвечает за обеспечение объектов электричеством, сжатым воздухом, ацетиленом, кислородом. |
| Отдел по организации труда и заработной платы | Помогает в оформлении плановых заданий для строительных бригад. Отвечает за формирование нормативной базы по организации труда. Ведёт учёт расходов на выполнение строительно-монтажных работ. |
| Инженер по технике безопасности |
Инструктирует и обучает сотрудников, следит за соблюдением техники безопасности внутри организации и при выполнении работ. |
| Главный экономист | Несёт ответственность за плановую работу, отвечает за финансовый анализ производственной и коммерческой деятельности строительно-монтажного управления. В его подчинении находится отдел по организации труда и заработной платы. |
| Сметно-договорной отдел | Рассчитывает стоимость строительно-монтажных работ, отвечает за эффективное распределение финансовых ресурсов. Занимается оформлением договоров с заказчиками и подрядчиками, согласовывает и утверждает смету. Проверяет акты о выполнении работ, расценки, документы к оплате. |
| Планово-экономический отдел | Формирует единую экономическую политику, основываясь на анализе актуальных тенденций на строительном рынке. Формирует ценовую политику и стратегию развития организации. Отвечает за адаптацию компании к меняющимся внешним и внутренним условиям. |
| Бухгалтерия | Занимается организацией и ведением бухгалтерского учёта, расчётами обязательных платежей, подачей отчётности в органы. Проводит расчётные операции с работниками, контролирует дебиторскую и кредиторскую задолженности. |
| Отдел кадров | Определяет потребность в новых сотрудниках / исполнителях, проводит проверку навыков и квалификации кандидатов, оформляет найм и увольнение штата. Ведёт учёт кадров и формирует резерв специалистов. |
| Юридический отдел | Проверяет договоры и прочие документы на соответствие действующему законодательству. Помогает урегулировать конфликты с подрядчиками и контрагентами. Участвует в разработке форм договоров и локальных актов. Обеспечивает юридическую защиту самой организации — отвечает на жалобы и претензии (или при необходимости помогает их подготовить), представляет организацию на встречах и в суде. |
| Отдел материально-технического обеспечения | Координирует поставки всех необходимых материальных ресурсов в нужном количестве и качестве. Отвечает за их рациональное использование. Налаживает сотрудничество с оптимальными поставщиками, формирует график поставок, определяет нормативы использования оборудования и строительных материалов. |
Во главе строительных управлений стоят начальники и их заместители. Каждый несёт ответственность за отдельное направление деятельности компании.
Это общий перечень, в отдельной строительной организации элементов может быть больше или меньше. Список их обязанностей также может определяться иначе, в соответствии с потребностями предприятия.
Централизация принятия управленческих решений в строительной организации
При разработке структуры управления строительной фирмой нужно с самого начала определить, как будут приниматься решения. В этом смысле компании можно разделить на два основных типа:
- Централизованные. Большинство ответственных решений в подобных компаниях всегда стоит за вышестоящим руководством. У нижестоящих структурных единиц значительно меньше полномочий, а значит, и ответственности за важные решения.
- Децентрализованные. Такая организационная структура работает прямо противоположно — большая часть ответственности за принятие решений распределена по нижестоящим звеньям. Вышестоящее руководство ужесточает контроль за действиями подчинённых единиц, лишь когда падают показатели эффективности. Чтобы система работала, важно чётко обозначить задачи и полномочия каждого отдельного звена и указать иерархию внутри каждой единицы, чтобы определить, кто будет нести ответственность за важнейшие решения.
Особенность работы строительной компании — в разграничении этапов и содержания строительных работ. Учитывая специфику отрасли, децентрализованная модель подойдёт больше. Так организация одновременно:
- снимет излишнюю нагрузку с менеджеров среднего звена — такие сотрудники особенно загружены в строительных фирмах;
- замотивирует работников каждой структурной единицы работать эффективнее и оптимально расходовать ресурсы;
- поспособствует росту специализации отделов, что скажется и на качестве их работы.
Однако у каждой модели есть свои плюсы и минусы. К примеру, безупречная работа децентрализованной системы возможна при достаточно высокой квалификации специалистов. От неверных решений одного звена может пострадать вся компания.
Централизованные системы во многих областях хорошо себя зарекомендовали. Опытные и квалифицированные руководители высшего звена могут быстро принимать решения и действовать на перспективу в интересах предприятия. В то же время, они берут на себя огромную нагрузку и массу рутинных задач, что тоже может привести к ошибкам.
Выбирать структуру нужно, опираясь на реальные потребности и возможности предприятия, его динамичность среды, географию, масштабы в организации строительных работ. Каждый бизнес уникален, а руководители никак не ограничены в выборе подходящей модели.
Классификации структур управления строительным предприятием
Список существующих организационных моделей довольно велик, и классифицировать их можно по-разному.
К примеру, универсальным считается разделение структур по отношению к иерархии власти:
- Иерархические. В таких структурах чётко определены подчинительные связи, отношения между сотрудниками, а также начальниками и подчинёнными строго формализованы. Решения принимаются централизованно. Система жёсткая и слабо поддаётся изменениям.
- Адаптивные. В таких компаниях система подчинительных связей довольно размыта. Конечно, каждый знает, кто является руководителем, кто — начальником отдела, а кто — сотрудники и исполнители. Но у каждой структурной единицы сравнительно больше свободы в принятии решений и ответственности. Особенность таких структур в их гибкости, они быстро адаптируются к внешним и внутренним изменениям, а правила и нормы скорее формальны или довольно ограничены.
Это комплексные виды структур, в каждой из них — несколько отдельных моделей, с разным уровнем формализации, сложности, жёсткости, свободы в принятии управленческих и прочих решений.
Существует другая, не менее распространённая, классификация организационных структур:
- Формальная. Это официальный облик организационной модели — такой, какой она должна быть по документам: локальным регламентам, инструкциям, внутренней политике.
- Неформальная. Такая модель показывает, как на самом деле обстоят дела в организации. То, какие отношения и формы взаимодействия реально сложились между отдельными сотрудниками и отделами, начальниками и подчинёнными. Система прав и обязанностей, которые закрепились за структурными единицами на практике.
- Механистическая. Это жёсткая и стабильная модель, в которой права, обязанности, задачи, ответственность каждого элемента строго разграничены. Системы управления подчинены высшим руководящим единицам. Такая организационная структура функционирует строго по регламенту и должна работать, «как часы»,
- Органическая. Полная противоположность предыдущей структуре. Решения в подобных компаниях часто принимаются коллегиально, а не остаются за руководящими единицами. В отношениях между сотрудниками и отделами меньше формальностей, общение скорее приятельское или партнёрское. Довольно гибкая, быстро адаптируемая система.
- Традиционная. Популярная и простая организационная структура, в которой центры ответственности распределяются по цепочке от высшего звена к низшему.
В составе таких организационных структур есть более узкие системы. Говоря о конкретных моделях, на практике довольно распространены:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- штабная;
- проектная;
- матричная;
- дивизионная;
- бригадная.
Поговорим о каждой из этих структур подробнее.
Линейная организационная структура
Сама простая форма структур, в которой все подчинительные связи выстроены «сверху вниз», от директора предприятия до низшего звена. На одном уровне может стоять несколько звеньев, но цепочка порядка не изменится. Условно: вверху находится генеральный директор, ниже — главный инженер, ему подчиняется производственно-технологический отдел, отделу — его работники и так далее.
У подобных структур есть свои плюсы:
- их достаточно просто выстроить;
- чётко обозначен круг обязанностей и прав каждого звена;
- решения принимаются быстро;
- понятный карьерный рост — каждому сотруднику ясно, какая должность стоит «выше» его собственной, и к чему он может стремиться.
Недостатки тоже есть:
- формально, всей компанией руководит один человек. Он же несет ответственность за результат. Его ошибки ударят по всем нижестоящим элементам структуры;
- система недостаточно гибка, а в ответственность отделам часто вменяется немало полномочий, что может привести к перегрузке отдельных элементов;
- между высшими и низшими звеньями может появиться большой разрыв, что затрудняет коммуникацию и их взаимодействие.
Линейная модель подойдёт небольшой строительной организации, занятой простым производством. Если бизнес многофункционален, руководителю не хватит квалификации и знаний для гармоничного управления целой структурой.
Линейно-штабная модель строительной компании
Линейно-штабная система развилась из линейной, когда появилась необходимость в гибкости и делегировании части полномочий. При такой системе круг обязанностей распределяется по направлениям.
Организация внедряет несколько отделов, каждый из которых занят своими задачами. В структуре они стоят на одном уровне и подчиняются напрямую директору. «Под ними» могут быть более узкие отделы или сотрудники.
Это универсальная и распространённая организационная структура. В ней понятно, кто за что отвечает, развита специализация по каждому направлению, существует относительная свобода в принятии решений. Как результат, такие компании отличаются высокой производительностью и качественным результатом.
Но и минусы есть:
- руководителям компаний приходится заниматься и производственными, и управленческими вопросами;
- система коммуникации между уровнями выстроена строго по вертикали, что, как и в простой линейной структуре, затрудняет их взаимодействие;
- отделы и сотрудники разных звеньев могут конкурировать за внимание и расположение начальства.
Но модель эффективна, и подойдёт малым и средним строительным организациям.
Дивизионная структура строительной компании
Суть модели в том, что для выполнения строительных работ организация образует дивизионы. Они самостоятельны и заняты каждый своим направлением. Например, первый дивизион занимается организацией и проведением строительно-монтажных работ, второй — за оснащение, третий — за маркетинг и пиар, четвёртый — за бухгалтерию и так далее.
Чем это удобно для строительной компании:
- можно грамотно делегировать основные процессы;
- руководители дивизионов достаточно свободны в принятии решений;
- решения принимаются быстро;
- производительность на высоком уровне;
- сотрудники из одного направления работают в одной среде и легко коммуницируют.
Но недостатки у системы всё же есть. Если не наладить адекватное взаимодействие между управляющим звеном и дивизионами, это затруднит рабочий процесс и скажется на общей продуктивности. Кроме того, будет непросто добиться равнозначного положения всех структурных элементов, что может вызвать нездоровую конкуренцию между дивизионами.
Одна из главных проблем вышеперечисленных моделей — слабое межфункциональное взаимодействие. Это привело к появлению более адаптивных структур.
Проектная модель строительной организации
Это довольно понятная модель. Основные задачи делегируются проектным группам. Назначается координационный орган, который занимается организацией их работы. Взаимодействие строится по вертикали, сверху вниз:
- главный руководитель;
- руководитель проекта;
- исполнители проекта.
Такая модель довольно гибкая, ей просто управлять. К работе над проектами, как правило, приглашают узких и квалифицированных специалистов, которые хорошо справляются с ключевыми задачами и оперативно решают специфические вопросы. Плюс организация может сэкономить на отдельных управленческих органах.
Но хороших результатов можно добиться только при достаточной подготовке и квалификации исполнителей и грамотных решениях руководства. Ошибки каждого из звеньев приведут к проблемам и замедлят процесс.
Матричная организационная структура
Это довольно сложная модель для большинства организаций. Она подойдёт для крупных строительных предприятий, организаций с собственными инновациями.
Кроме стандартных элементов, в модель входят дополнительные исполнительные органы для выполнения отдельных задач. Чаще всего они специализируются на разработках. Иногда для этой цели собирают проектные группы, если задачи не постоянные.
Исполнители в такой системе могут подчиняться руководителям основных и дополнительных структур одновременно. Модель позволяет организациям объединить достоинства дивизионной и функциональной систем, она гибкая и адаптивная, ей несложно управлять. Инновации и новые решения внедряются достаточно быстро. Плюс, область применения такой системы ничем не ограничена, что позволяет строительной организации интенсивно развиваться.
Но нужно учитывать и минусы:
- многоуровневое подчинение часто приводит к размытому управлению и недопониманию;
- при недостаточном бюджетировании отдельным структурным единицам приходится конкурировать за ресурсы.
Чтобы организация эффективно работала по матричной модели, необходимо постоянно контролировать и повышать квалификации исполнителей и руководителей, обеспечить функциональную поддержку руководителей программ. Внедрение такой структуры строительного предприятия требует тщательной подготовки и грамотного планирования.
Бригадная структура строительных предприятий
В чём суть системы: организация назначает несколько бригад, каждая из которых занята своими задачами. Они не зависят друг от друга и самостоятельно принимают решения. В сложных ситуациях могут привлекать специалистов из других отделов, чтобы запросить компетентное мнение.
В некоторых случаях в организацию входят не только бригады, а отдельные функциональные отделы со своими сотрудниками-исполнителями. Модель в таком случае превращается в кросс-функциональную.
Чем хороша система:
- можно сократить управленческие органы, если правильно распределить задачи между бригадами и функциональными отделами;
- в рамках своих полномочий специалисты довольно свободны в принятии решений;
- нет необходимости постоянно искать и привлекать многопрофильных специалистов.
Однако стоит понимать, что к знаниям и навыкам исполнительных единиц предъявляются большие требования — они несут большую ответственность за каждое решение. Координировать все бригады сразу сложно, необходимо налаживать оперативную коммуникацию и адекватную систему управления.
На практике особенно распространены иерархичные структуры строительных предприятий. Среди них чаще всего встречаются линейные, линейно-функциональные или комбинированные с этими схемами модели.
Однако именно такие системы хуже всего адаптируются к изменчивой среде, высоким масштабам производства, нестабильному рынку и другим специфическим особенностям, характерным для строительных предприятий. Выстраивая систему управления организацией, стоит выбирать из более адаптивных и гибких структур — благо, руководители в этом ничем не ограничены.
