- Теория ограничений Голдратта: главное
- Суть теории ограничений
- Польза от теории ограничений Голдратта для бизнеса
- Ключевое ограничение
- Три вопроса для поиска ограничений по теории Голдратта
-
5 фокусирующих шагов в теории ограничений
-
Инструменты в теории ограничений
- Критерии проверки логических выводов
Теория ограничений Голдратта широко используется в мировой бизнес-практике. Это эффективный управленческий инструмент, который помогает определить слабые места в производстве, оптимизировать и усилить процессы. Расскажем о главных принципах теории ограничений.
Теория ограничений Голдратта: главное
- Теория ограничений — это концепция управления производственными процессами, разработанная Элияху Голдраттом.
- Главная суть подхода в том, чтобы найти самое слабое звено в цепи производственных процессов и устранить / усилить его.
- Если игнорировать слабые места в бизнесе, нет смысла усиливать остальные, ожидая, что это улучшит производственные результаты.
- Поиск слабых звеньев помогает обернуть проблему в ресурс и использовать его эффективно.
Суть теории ограничений
Автор теории — Элияху Голдратт, израильский физик и философ. О бизнесе Голдратт знал не понаслышке — он работал в компании, разрабатывающей ПО для оптимизации технологий производства. Разработанную теорию ограничений он описал в книге «Цель», выпущенной в 1984 году.
В основе теории — отношение к бизнесу или отдельным производственным процессам, как к «цепи», чья крепость зависит от качества каждого из звеньев. Если хотя бы одно звено даст трещину и сломается, разрушится вся система. Задача — определить это «слабое звено» и усилить его, чтобы не допустить крушения всей системы.
Это можно сравнить, например, с работой конвейера. Технологические этапы на конвейерном производстве следуют строго друг за другом. Пока не выполнен один этап — нельзя перейти к другому. Поломки при выполнении одной задачи повлекут издержки и простои на всех последующих.
Снижается пропускная способность системы — и все из-за слабого звена. Как бы бизнес ни усиливал работу всех последующих, это не поможет, пока не будет исправлено проблемное звено.
Рассматривая теорию ограничений, важно анализировать производственный процесс системно. Здесь есть несколько сопутствующих правил, которые необходимо учитывать:
- При максимальной нагрузке на всю систему только часть её звеньев будет работать эффективно — остальные ослабнут или дадут сбой.
- Идеально сбалансированной системы практически не существует. Слабые места могут образовываться то тут, то там — и это нормально.
- Динамика спроса и пропускной способности цепи может меняться. Привести производственную мощность в полное соответствие спросу на рынке практически невозможно.
Так, ограничения — постоянная издержка любого бизнеса. Поэтому работа всей цепи нуждается в постоянном контроле, чтобы вовремя выявлять слабые места и усиливать работу звеньев.
Ориентир при регулярном анализе системы — всегда слабые звенья. Некоторые компании стараются усиливать другие элементы, игнорируя проблемы и ошибки. Но так система сильнее не станет — общая прочность бизнеса всё ещё будет проседать в местах, где звенья дают сбой.
Например, компания решила наращивать производство и увеличивать прибыль. Она закупает новое современное оборудование, думая, что так увеличит производственную мощь. На деле же слабым звеном системы является недостаточно квалифицированный персонал. Новое оборудование только приведёт к дополнительным издержкам, а общая ситуация может ухудшиться — если персонал плохо справлялся с задачами на старом оборудовании, не факт, что быстро разберётся с новым.
Рациональнее отталкиваться от главного ограничения системы, её слабого звена — персонала. Отправить сотрудников на обучение, нанять новую команду, доработать систему мотивации работников. Это нивелирует слабое место и усилит процессы во всей цепи.
Если следовать теории Голдратта, даже небольшое усиление слабого звена может ощутимо улучшить работу всей цепи.
Польза от теории ограничений Голдратта для бизнеса
О главном преимуществе от использования теории мы уже сказали — этот инструмент помогает обнаружить ошибки в производственных процессах, слабые места, которые нужно усиливать. Без этого бизнесу будет трудно развиваться, сколько бы денег он не вложил в доработку прочих процессов или рекламу — ослабленное звено будет нарушать работу всей цепи.
Используя теорию ограничений, компания может зарабатывать с уже имеющимися ресурсами. Она не предполагает бездумного увеличения объёмов с сопутствующими издержками. Программа направлена на рациональное, планомерное развитие.
Система позволяет взглянуть на процессы системно, целиком, выявляя в ней недочёты. Теория ограничений выполняет несколько важных функций:
- помогает определить прямую взаимосвязь между отдельными финансовыми аспектами и управленческими процессами;
- позволяет сосредоточиться на самых важных аспектах, которые приносят бизнесу деньги.
Так, концепция Голдратта систематизирует управленческий аппарат, помогая развить возможности компании в целом.
Ключевое ограничение
Среди нескольких ограничений — то есть, слабых звеньев — в цепи обязательно будет ключевое. Это основополагающее ограничение, которое приводит к ослаблению остальных процессов. Главная цель управленцев — найти именно его.
В то же время, если вовремя обнаружить и оптимизировать ключевое ограничение, бизнес найдёт точку опоры. Руководство поймёт, на какой аспект нужно ориентироваться, чтобы увеличить производственную мощность и заработать больше денег.
Стандартно выделяют такие основные ограничения, актуальные для большинства компаний:
- мощность производства — становится ключевым ограничением, когда компания не может в срок произвести запланированный объём продукции или услуг;
- время — когда принципы работы предприятия отстают от современных тенденций и потребностей аудитории;
- рынок — актуален, когда наблюдается существенное падение спроса.
Если есть ограничение, значит, его можно обернуть в точку опоры и улучшить процессы. Даже небольшие корректировки на отдельных участках системы могут усилить весь производственный цикл. Главное, верно определить, какие именно места нуждаются в доработке.
Три вопроса для поиска ограничений по теории Голдратта
Возможно, дело в том, что теорию разработал философ, но подход Голдратта не подразумевает поиск готовых ответов, как по методичке. Здесь важно запустить нужные мыслительные процессы, которые помогут руководству прийти к необходимым выводам.
В основе теории лежат три ключевых вопроса:
| Вопрос | Зачем его задавать |
|---|---|
| Что нужно изменить? | Это помогает проанализировать ситуацию внутри компании в целом и обнаружить истинную причину проблем. Например, если упала конвертация заявок, дело не всегда в качестве товара. Возможно, потенциальным клиентам не нравится, как с ними общаются менеджеры |
| На что нужно изменить? | Бизнес разбирается, какой именно результат ему нужен вместо того, что есть сейчас. Он не может просто исключить из цепи слабое звено — нужно поставить что-то на его место, чтобы цепь не разорвалась В случае с примером выше, можно нанять других менеджеров или ввести новую политику общения с клиентами |
| Как произвести изменения? | Этот вопрос помогает наметить конкретный план действий, который приведёт к желаемым изменениям |
5 фокусирующих шагов в теории ограничений
Теория предлагает конкретный алгоритм шагов, которые помогут бизнесу объективно посмотреть на ситуацию и найти ключевое слабое звено.
Рассмотрим поэтапно.
Шаг 1. Обнаружить ограничение
Формально, слабое звено — это фактор, который препятствует развитию бизнеса. Вместо этого ограничение должно стать человеческим или материальным ресурсом, усиливающим производственные процессы.
Ограничения делят на две основных категории:
- внутренние — факторы, которые ограничивают развитие бизнеса изнутри (низкая квалификация персонала, устаревшее оборудование, недостаток помещений, неграмотная система складского хранения);
- внешние — всё, что мешает росту извне (политические и экономические потрясения, повышенная конкуренция).
Ограничение может быть очевидным, когда всем управленцам заранее известно, что именно мешает компании развиваться и наращивать прибыль. В других случаях требуется отдельный анализ, чтобы обнаружить скрытые проблемы.
Здесь применяют разные методики:
- SWOT-анализ — выявляет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия;
- теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) — совокупность методик, предполагающих активное использование творческого подхода;
- блок-схемы — помогает разбить процессы на блоки или алгоритмы по категориям и взглянуть на систему схематично;
- ментальные карты — позволяет взглянуть на процессы, не ограничиваясь линейной моделью: главную цель/процесс располагают в центре, а от него ведут линии с второстепенными или дополнительными целями/процессами.
Можно использовать любые методы, которые подходят бизнесу. Если у управленцев нет достаточного опыта, можно привлечь аудитора со стороны. Независимый эксперт проанализирует работу компании, изучит текущие процессы и определит главную проблему, которая сильнее прочих влияет на производственную систему.
Шаг 2. Использовать ограничение с наибольшей эффективностью
На этом этапе проблему нужно обратить в ресурс. Как именно добиться эффективности от ограничения — зависит от самого ограничения.
Например, предприятие выявило главную проблему, по которой не выполняется план по продукции — повреждённый станок. Вырабатывается комплекс мер, которые помогут нивелировать проблему и предотвратить её в дальнейшем, например:
- ремонт станка;
- график проверки качества рабочих станков на будущее;
- замена нерабочего оборудования;
- инструктаж сотрудников по работе со станком и выявлению повреждений.
В производственных циклах ограничения часто нельзя устранить раз и навсегда. Как правило, это повторяющийся цикл. Смысл поиска эффективного решения заключается в том, чтобы учесть проблему на будущее и каждый раз предусматривать способы её предотвращения. Так компания усиливает собственные ресурсы.
Шаг 3. Управление через ограничение
На этом этапе уже отслеживается положительная динамика и рост производительности, если выполняются условия предыдущего. В дальнейшем управлении процессами учитываются выявленные ранее проблемы.
Если использовать тот же пример, теперь в компании принято регулярно оценивать работу станка, отслеживать поломки, регулярно обслуживать технику для предотвращения сбоев в работе.
Шаг 4. Расширение ограничения
Когда бизнес видит результат, нужно подумать, можно ли дополнительно улучшить процесс.
В нашем примере со станком производитель должен понять, возможно ли какими-то способами ещё увеличить его производительность.
Шаг 5. Возвращение к первому этапу и повторение алгоритма
Когда проблема решена, бизнес возвращается к самому началу и выявляет возможные ограничения в изменившихся условиях.
Инструменты в теории ограничений
Кроме системы из 5 шагов, Голдратт предлагает набор конкретных инструментов, которые помогут компании грамотно организовать производство и улучшить результаты. Остановимся на самых распространённых.
«Барабан-Буфер-Канат»
Методика помогает спланировать производственный процесс и эффективно управлять им в дальнейшем. Она предполагает максимально простые формулировки для постановки основных задач. Звенья цепи, составляющей производство, должны действовать синхронно. Детально требуется прорабатывать только ключевое ограничение.
В методике есть три основных аспекта:
Барабан — так называют показатель, определяющий ограничение возможной производственной мощности. То есть, объём продукции, которую компания в состоянии произвести за назначенный период. При планировании всех последующих процессов нужно отталкиваться именно от этого показателя. Потому и «барабан» — он словно задаёт ритм всей остальной цепи.
Буфер — это защитные меры, которые помогут избежать простоев в спланированном назначенном цикле. Например, закупка нужного объёма материалов, которых с избытком хватит на один производственный цикл. Задача в том, чтобы следующий цикл можно было начать сразу после окончания предыдущего.
Задача управленцев на этом этапе:
- объективно рассчитать потенциальный объём продукции, которую можно произвести в нынешних условиях;
- предусмотреть возможные форс-мажоры, которые могут затормозить производство.
Канат — это система управления и отслеживания всего производственного цикла. Здесь ответственные за работу системы следят за тем, чтобы все этапы выполнялись в соответствии с планом: вовремя загружались материалы, соблюдалась запланированная скорость работы конвейера.
Канат всегда должен быть натянут. То есть, управляющим процессами важно избегать и простоев, и возможной перегрузки. Им необходимо:
- вовремя отслеживать факторы, которые могут помешать выполнению плана, и предпринимать меры по их устранению;
- определять приоритеты для производственных задач;
- анализировать систему мер против незапланированных форс-мажоров.
Это поддерживает стабильность незавершённого производства, позволяет контролировать работу с ограничениями и соблюдать запланированные сроки.
Метод критической цепи
Согласно теории, эффективность управления проектами снижается из-за трёх факторов:
- Плохая многозадачность. Плохо расставлены приоритеты. Сотрудники хватаются за одно дело и переходят к следующему, не доведя работу до конца. Нарушается алгоритм, и на то, чтобы исправить недоработки, уходит больше времени.
- Синдром студента. Привычка откладывать всё на последний момент.
- Закон Паркинсона. Согласно ему, работа будет занимать всё время, что на неё отвели.
Решать проблемы нужно с учётом каждого пункта. Здесь необходимо:
- Грамотно расставить приоритеты и назначить чёткую систему действий, чтобы снизить многозадачность.
- Следить за тем, чтобы каждый этап выполнялся вовремя.
- Помнить, что работа займёт столько времени, сколько в неё заложили. Даже если какой-то процесс будет закончен раньше, всегда будут детали, которые можно доработать. В итоге бизнес получит результат в тот же срок, что планировал.
Критерии проверки логических выводов
Как мы уже заметили, теория направлена на то, чтобы подтолкнуть руководителей на верные размышления в поиске решения проблем. Голдратт предлагает систему критериев, по которым эти выводы можно оценить — чтобы понять, в правильном ли направлении двигаются управленцы.
Критерии такие:
- Все утверждения понятны участникам процесса.
- Есть конкретные законченные тезисы, с которыми можно работать.
- Можно чётко проследить, из каких утверждений или обстоятельств следует тот или иной вывод.
- Названной причины достаточно, чтобы привести процесс к ожидаемому результату.
- Возможность существования альтернативы. Здесь нужно понять, можно ли утверждать, что названная причина — единственная, или есть другие варианты.
- Причина и следствие следуют друг за другом и не перепутаны.
- У причины есть не только одно заявленное следствие, но и другие возможные побочные результаты.
- Следствие объясняет и обосновывает причину.
