Большинство управленцев неизбежно сталкивается с принятием решений при наличии рисков. Часто они находятся в непростых условиях, когда действовать нужно оперативно, но при этом обдуманно. Однако почти все риски можно просчитать заранее, если грамотно подойти к принятию управленческих решений.
Специфика принятия управленческих решений
Любому предприятию необходимы управленцы. Они помогают, как минимум:
- правильно определять цели бизнеса;
- формировать эффективную стратегию для достижения этих целей;
- организовать слаженную работу структурных подразделений;
- определять оптимальную систему мотивации;
- эффективно работать в условиях кризиса.
Перед принятием решения управленцы анализируют данные управленческого учёта. Здесь определённого перечня сведений нет. Сотрудники используют информацию, которая нужна им для понимания ситуации и принятия конкретного решения, например:
- данные о доходах и расходах;
- сведения о себестоимости;
- динамику роста цен, спроса и других факторов и т.д.
Работа с управленческими решениями обычно систематизирована, но бизнес сам по себе не статичен. Многие факторы, например, финансовый кризис, инфляция, решения отдельных контрагентов и поставщиков — могут привести к рискам.
Факторы риска
Формально, риск принятия неправильного решения есть всегда. Часто бывает, что особенно рискованные решения приведут к наибольшей прибыли, но и потери не исключены — в репутации, прибыли, базе клиентов. Поэтому управленцам необходимо правильно оценивать факторы риска заранее.
Практически все риски можно рассчитать количественно. Есть две основных меры:
- Абсолютная величина. Когда уровень потерь можно обозначить в конкретном цифровом или натурально-вещественном измерении. Например, потери в размере 1 миллиона рублей или партии товаров в количестве 15 коробок.
- Относительное выражение. Когда потери исчисляются в отношении вероятных потерь к какому-то значению: совокупным расходам, прибыли и т.д.
Риски измеряются в вероятностном соотношении. Учёт риска при принятии управленческих решений требует определить, с какой вероятностью бизнес понесёт потери, если поступит определённым образом.
Так, прежде чем определить, как поступить, управленцам нужно просчитать:
- с какой вероятностью возникнет тот или иной риск;
- какой уровень потерь понесёт бизнес.
При каждом решении необходимо учитывать факторы, которые влияют на уровень риска и возможных потерь. Все факторы риска можно разделить на две основные группы:
|
Внутренние Всё, что исходит из самого бизнеса |
Внешние Исходят от третьих лиц или внешних факторов, не зависящих от бизнеса |
|---|---|
| Исходят от третьих лиц или внешних факторов, не зависящих от бизнеса Проблемы в производственных процессах, нарушения со стороны бизнеса, которые могут привести к штрафам и неустойкам от надзорных органов и партнёров и т.д. | Нарушения договорённостей со стороны контрагентов и поставщиков, решения покупателей, действия конкурентов, изменения рынка и т.д. |
В отдельных случаях важно анализировать и другие группы риска, например:
- связанные с политической обстановкой, научно-технической средой и т.д.;
- природные: засухи, пожары, наводнения и т.д.
При принятии управленческих решений важно всегда иметь в виду актуальные факторы риска, чтобы заранее предусмотреть пути их снижения и продумать стратегию для бизнеса на случай, когда эти риски всё же произойдут.
Методы принятия управленческих решений
В управленческом учёте нет обязательных правил. Менеджеры и руководители обычно принимают решения так, как принято в их компании. В каждом отдельном бизнесе складывается своя система, с учётом специфики работы, поставленных целей, особенностей отрасли, местности и многих других факторов.
Но есть общие методы в сложившейся на практике классификации:
- Интуитивный. Конкретный управленец в данном случае принимает решение, отталкиваясь от своих ощущений. Его интуиция основана на опыте и знаниях о бизнесе, сфере, клиентской базе, конкурентах и т.д. Здесь всё будет зависеть от того, как менеджер или руководитель видит ситуацию, какие риски он учитывает в первую очередь и какое решение представляется ему самым оптимальным. Плюс метода — в довольно быстром «вхождении» в проблему. Управленца вводят в курс дела, он анализирует необходимые сведения и принимает решение. Минусы тоже есть. Например, из-за разницы в опыте и квалификации мнение менеджера или руководителя может расходиться с мнением коллектива, что может разладить работу и отразиться на процессах. Стихийность, в которой часто принимаются такие решения, могут привести к ещё большим рискам.
- Доказательный. Здесь всё наоборот — управленцу недостаточно опираться на опыт и знания. Ему необходимо проанализировать множество факторов и подготовить аргументы в пользу каждого из решений. Он действует в строгой последовательности, сам процесс принятия решения довольно прозрачен, его можно отследить пошагово.
- Научно-практический. В этом методе управленцы часто опираются на электронно-вычислительную технику, чтобы проанализировать большое количество сведений и на основе результатов прийти к выводу.
Выбирая метод, важно учесть, чтобы соблюдались базовые критерии:
- обоснованность выводов;
- оптимальность того или иного решения;
- правомерность действий сотрудников и бизнеса в целом;
- лаконичность и ясность для всех заинтересованных лиц;
- чёткие временные рамки.
Анализ рисков при принятии управленческих решений
Анализировать риски можно разными способами — как и в целом принимать управленческие решения. Здесь бизнесу также важно подобрать то, что будет оптимально для управленцев.
Например, есть три основных метода:
- Статистический анализ. Управленцы собирают информацию о похожих ситуациях в других компаниях, которые работают в той же или смежной сфере, с сопоставимыми бюджетами, бизнес-процессами, условиями и другими факторами. Их задача — проанализировать статистические результаты других решений и на их основе выбрать оптимальное для себя.
- Экспертный метод. За принятие решения отвечает эксперт или группа специалистов, которые опираются на исследования и знания в экономической и управленческой сфере и предлагают свои оценки, мнения и рекомендации. Так субъективный фактор сводится к минимуму, несколько экспертов объединяются для общего анализа и приходят к независимому решению.
- Моделирование. Такие способы также называют методом исследования операций. Управленцы используют моделирование процессов, чтобы выбрать оптимальное решение для распространённых ситуаций.
Процесс формирования системы, в которой руководство принимает управленческие решения, довольно сложен. Он требует актуальных знаний о современной экономической среде, глубокого понимания бизнес-процессов и специфики отрасли и множества других нюансов. Управленческая структура меняется вместе с самим бизнесом, она нуждается в регулярном пересмотре и доработке.
Если не хотите самостоятельно погружаться в нюансы управленческого учёта, делегируйте это специалистам Моё дело. Команда экспертов займётся оценкой рисков и окажет поддержку в условиях риска и кризиса.
