При ведении ресторанного бизнеса владельцам целесообразно ориентироваться в том числе и на результаты управленческого учёта. Они помогают принимать различные управленческие решения, которые дают возможность не только расширить деятельность, но также и вовремя обнаружить проблемы в бизнесе. Расскажем подробнее, как внедрить управленческий учёт в ресторане и на что обратить особое внимание.
Суть управленческого учёта в ресторане
Управленческий учёт существенно отличается от бухгалтерского, хотя во многом они опираются на одни и те же исходные числовые данные. Однако управленческий учёт требуется для того, чтобы руководство, топ-менеджеры и собственники ресторана могли принимать различные управленческие и стратегические решения для роста и развития бизнеса. Иными словами, потребителями такой информации являются внутренние пользователи.
В связи с этим сведения и показатели управленческого учёта в ресторане отличаются от бухгалтерского учёта. А потому при выборе программного обеспечения нужно ориентироваться именно на то, что программа выбирается для управленческого учёта.
Показатели управленческого учёта в ресторане
При использовании программного обеспечения для ведения управленческого учёта пользователи могут получать большой объём сведений для анализа. Однако в первую очередь нужно ориентироваться на то, что для управленческого учёта в ресторане важны следующие показатели:
-
Выручка — один из главных показателей, который нужно контролировать ежедневно. Показатели фактической выручки сравниваются с запланированными показателями, а полученные результаты требуются не только для обеспечения деятельности ресторана, но также и для её развития.
При этом нужно учитывать, что объём продаж будет неодинаковой в разные дни, именно поэтому и требуется вести ежедневный контроль выручки. Еженедельный или ежемесячный отчёт не будут показывать полную картину спроса на услуги ресторана.
Когда показатель выручки явно снижается, нужно выявить причины этого, для чего анализируются такие основные показатели — посещаемость, количество чеков, проданные блюда, средний чек. - Посещаемость — её анализ показывает, сколько гостей посещает ресторан ежедневно и в конкретные часы конкретного дня. По посещаемости определяют, в какие месяцы или недели спрос вырастает или падает.
- Количество чеков — по соотношению которых к гостям можно определить, кто из клиентов часто посещает ресторан (большие компании, пары, одинокие гости). Для корректного анализа такой информации официанты должны вносить сведения о том, сколько гостей в каждом заказе.
- Проданные блюда — сведения дают возможность определить, что именно заказывают гости и что им особенно нравится. При этом можно выявить, какие блюда из меню не пользуются спросом. Далее анализируется причина — низкое качество блюда или его высокая цена.
- Средний чек — основной показатель эффективности продаж. Его размер считается разными способами: общую выручку могут делить на число гостей, заказов или столов. Зачастую при управленческом учёте в ресторане используется средний чек на одного гостя.
Некоторые рестораны, даже не вводя серьёзный управленческий учёт, зачастую ориентируются именно на средний чек. При этом разрабатывается средний чек по меню — идеальная модель потребления клиента конкретного ресторана. Далее он сравнивается с реальным средним чеком и определяется результат — как именно клиенты воспринимают данный ресторан. Когда реальный чек ниже идеального по меню, клиенты считают, что это место довольно дорогое. Когда же наоборот — место считают доступным.
Чем выше средний чек, тем больше будет выручка ресторана. Когда сумма среднего чека изменяется, нужно определять, в чем причины этого. Часто ими являются — ввод нового меню, изменение ценовой политики, концепция ресторана.
Кроме основных показателей есть ещё дополнительная информация, которая также влияет на выручку ресторана:
- скидки — некоторые рестораны предлагают клиентам дисконтные карты, однако нужно контролировать, как именно гостям предоставляются скидки во избежание злоупотреблений со стороны сотрудников;
- стоп-листы — в них включаются блюда, которые нельзя заказать по разнообразным причинам (нет ингредиентов для приготовления, поломка оборудования и др.). Перечень блюд, включаемых в стоп-лист, нужно пересматривать с периодичностью, с которой производится устранение причин. Например, если закупка ингредиентов производится еженедельно, тогда и стоп-лист по этой причине составляется каждую неделю;
- фуд-кост — величина расходов на продукты определяет эффективность функционирования производства. Для анализа используются калькуляции блюд, что в некоторой степени даёт возможность отслеживать ежедневные затраты ресторана;
- KPI сотрудников — с помощью этого показателя анализируется эффективность работы каждого сотрудника, например, официанта ресторана. При этом контролируются размер выручки, его средний чек, количество обслуженных клиентов и столов;
- заказы по часам — позволяют контролировать загруженность ресторана в течение дня;
- АВС-анализ — проводится, чтобы определить, какие блюда меню имеют наибольший спрос, а какие— наименьший. При этом к каждому блюду также прикладывается расчёт себестоимости для того, чтобы установить, какие именно позиции меню приносят максимум выручки;
- число гостей за столом — требуется для формирования оптимальной схемы посадки в ресторане. Когда заведение посещают в основном парами, нет необходимости размещать много столов с посадкой для компаний;
- оборачиваемость стола — оцениваются привлекательные столы для клиентов. Таким способом можно выявить «мёртвые зоны» в ресторане, которые не пользуются спросом.
Отчётность управленческого учёта в ресторане
Кроме анализа показателей в управленческом учёта ресторана также формируется различная отчётность:
| Отчёт | Описание |
|---|---|
| Отчёт о продажах | Указываются детальные сведения о количестве и суммах продаж блюд. Желательно формировать отчёт за каждый день. |
| Анализ меню | Необходим для того, чтобы понимать, какие именно блюда приносят максимум выручки, а какие — минимум. Последние имеет смысл убрать из меню и добавить какие-то новые. |
| Управленческий баланс | По нему можно проанализировать состояние активов и пассивов на отчётную дату. Можно определить, в каких активах находятся денежные средства, за счёт каких источников они поступили. Составляется ежемесячно. |
| Отчёт о прибылях и убытках | В нём указывается выручка, себестоимость и расходы за конкретный период. Часто этот отчёт используется для того, чтобы определить, за какой срок проект ресторанного бизнеса сможет окупиться. Составляется ежемесячно. |
| Отчёт о движении денежных средств | В отчёте указываются приходные и расходные операции по денежным средствам. На его основании определяется способность ресторана платить по своим счетам и кредитам. Составляется ежемесячно. |
Внедрение управленческого учёта в ресторане
Для ведения управленческого учёта в ресторане нужно в целом провести такие действия:
- Классифицировать доходы и расходы, сгруппировать их по статьям.
- Сформировать рабочий план счетов (по аналогии с бухгалтерским учётом).
- Определить все места хранения имущества и денег — наличные, безналичные, виртуальные и персональные.
- Разработать систему бюджетирования и определить плановые показатели.
- Сформировать сведения за первый месяц управленческого учёта.
- Составить отчётные таблицы для финансового анализа с учётом входных данных, сведений за период, расчётных показателей.
- Сравнить запланированные показатели с фактически полученными, проанализировать расхождения.
- Разработать управленческие решения на основании полученных результатов проведённого анализа.
Перед внедрением управленческого учёта в ресторане необходимо обратить внимание на такое моменты:
- Нужно определить ответственного сотрудника и лучше того, кто не связан с результатами деятельности ресторана. Иными словами, лучше ввести в штат отдельно финансового менеджера, который будет подчиняться напрямую собственнику бизнеса, нежели передавать ведение управленческого учёта управляющему ресторана, поскольку последний может фальсифицировать сведения в своих интересах. Это же касается и любого работника, который подчиняется непосредственно управляющему рестораном.
- Требуется утвердить формы отчётов управленческого учета — не только их образцы, но также статьи затрат и фонды (укрупнённые группы затрат), которые будут показываться в отчётах. При этом нужно детально расписать, из каких статей затрат состоит тот или иной фонд.
- Установить дату закрытия периода, к примеру, 5-го числа каждого месяца. Именно в эту дату период закрывается, а после неё сведения в периоде нельзя корректировать.
- Выбрать инструмент ведения управленческого учёта, и зачастую на первоначальном этапе им является Excel. Однако целесообразно сразу внедрять автоматизированную систему учёта, чтобы можно было использовать её в ежедневном режиме сразу нескольким пользователям.
Когда ресторан представляет собой единичный торговый объект, многие собственники внедряют POS-системы — программное оборудование для автоматизации торговых операций. Когда же управленческий учёт нужно внедрить в ресторанную сеть, требуется более серьёзная автоматизация, чтобы вся информация из разных точек обслуживания аккумулировалась в одной учётной системе.
